Tadeusz Wawak

Władze wydziałów i instytutów odpowiedzialne za jakość kształcenia swoich studentów, chcąc mieć poczucie dobrze spełnionego obowiązku, formułują i przyjmują własne subiektywne oceny i głoszą, że poziom świadczonych usług dydaktycznych jest wysoki. Nie w sposób spotkać w Polsce i na Ukrainie szkoły wyższej, w której głoszono by, że poziom ich jakości kształcenia jest niski, a wartość dodana, jaką uzyskują studenci po ukończeniu studiów jest mierna. Oczywiście dla porządku wszystkie uczelnie informują opinie publiczną, że dokładają wszelkich starań, aby ten zadawalający poziom jakości dalej doskonalić. Skoro jest tak dobrze to, dlaczego jest tak źle! Dlaczego w rankingach uczelnie Polski i Ukrainy zajmują dalekie miejsca i nic nie wskazuje na to, aby miało się to zmienić, a profesorowie tych uczelni wysyłają swoje dzieci na studia za granicę? Dlaczego przyjmowane w szkołach wyższych w tych państwach w programy „doskonalenia jakości kształcenia” nie przynoszą pożądanych efektów kształcenia, mimo poniesionych nakładów na ich realizację. Prowadzone od kilkunastu lat badania1 problemów, z jakimi boryka się szkolnictwo w Polsce i na Ukrainie pozwala na wstępną ocenę złożonych przyczyn tego stanu rzeczy. Bardzo ważną przyczyną niezadawalającego postępu w rozwoju uniwersytetów oraz powodem braku oczekiwanych sukcesów w realizacji przyjętych programów poprawy (zapewnienia) jakości kształcenia są z jednej strony są uwarunkowania, w jakich funkcjonują2, a z drugiej wyzwania zarządzania jakością, przed którymi stoją uczelnie, do których realizacji i nie potrafią się porządnie zabrać.

Głównym celem opracowania jest pokazanie problemu wyboru drogi optymalnego rozwoju uniwersytetu na rozdrożu i kierunku dążenia do doskonałości oraz cech proponowanej koncepcji uniwersytetu rozwojowego, czyli liberalno-przedsiębiorczego. Przed opracowaniem, oparte na prowadzonych od kilkunastu lat pracach badawczych autora, postawiono do potwierdzenia tezy:

Pojęcie „Total Quality Management” najczęściej tłumaczy się z angielskiego na język polski, jako „Kompleksowe zarządzanie przez jakość”. W literaturze polskiej i zagranicznej coraz częściej przyjmuje się angielską wersję językową tego pojęcia lub jej skrót - TQM1. Total Quality Management jest filozoficzną koncepcją zarządzania, która przyporządkowuje podjęcie decyzji ciągłemu wzrostowi jakości pracy i produktu. Pojęcie TQM nie jest opisanym, zadekretowanym systemem zarządzania. Total Quality Management nie jest jakąś inną, specjalną, dodatkową działalnością, to filozofia i strategia dochodzenia do wyższej jakości pracy i tą drogą osiągania ciągłej poprawy jakości wyrobów i świadczonych usług. TQM dąży do spełnienia wymagań jakościowych i trwałego zadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
Kompleksowe zarządzanie przez jakość jest przeciwieństwem i zaprzeczeniem totalnego zarządzania przez ilość – filozofii zarządzania, która podporządkowuje podejmowanie decyzji ciągłemu wzrostowi ilości pracy i produktu.

Wprowadzone po drugiej wojnie światowej do terminologii nauk o zarządzaniu,
zaczerpnięte z wojska, takie pojęcia jak: strategia, taktyka, front, operacja, walka, kampania, bitwa,
itp zadomowiły się na trwale w literaturze. Strategia (z greckiego) to „dział sztuki wojennej
obejmujący przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości oraz jej poszczególnych kampanii i
bitew”1 Natomiast taktyka to „część sztuki wojennej, obejmująca teorię i praktykę prowadzenia

Głównym celem opracowania pokazanie miejsca i roli społecznego audytu finansów jako
źródła wiedzy o przyczynach i skutkach jakości zarządzania w szkole wyższej. Natomiast
dodatkowym jest zachęcenie uczelni publicznych i niepublicznych do podjęcia pogłębionych badań
tych zależności. Realizacja tego celu wiąże się z potwierdzeniem hipotezy badawczej głoszącej, że
społeczny audyt finansowy jest ważnym narzędziem doskonalenia zarządzania. Przekonanie
kierujących uczelniami o randze i wadze znaczenia społecznego audytu finansowego dla

P.F. Drucker w swej ostatniej książce „Zarządzanie XXI wieku – wyzwania” pisze, że słuszne XX wieku założenia dotyczące dyscypliny zarządzania oraz praktyki zarządzania „stały się anachroniczne i nabrały zgoła karykaturalnego wydźwięku. Są już tak dalece niespójne z rzeczywistością, że stały się przeszkodami w teorii, a już na pewno w praktyce zarządzania. Można wręcz pokusić się o stwierdzenie, iż rzeczywistość w oszałamiającym tempie nabiera cech zdecydowanie przeciwnych do tych, które są opisywane w owych założeniach”
Peter Drucker zanegował słuszność wielu założeń, co do rzeczywistości dotyczących zarządzania jako dyscypliny ( teorii) oraz jako praktyki zarządzania. Odrzucając te założenia, zaproponował w ich miejsce, inne adekwatne do wymagań rzeczywistości początku XXI wieku. Zdaniem P.F. Druckera: „Nie zarządza się ludźmi. Zadanie polega na prowadzeniu ludzi. Celem jest produktywne wykorzystanie szczególnych zalet i wad każdej osoby”. Uważa, że „Przedmiotem troski zarządu i jego odpowiedzialnością jest wszystko, co wpływa na sprawność działania instytucji i na jej wyniki – zarówno wewnętrzne, jak i na zewnętrzne zarówno przed, jak i zupełnie poza kontrolą instytucji.”

Prowadzone od 2001 roku badania funkcjonowania szkolnictwa wyższego w Polsce
potwierdzają, że istniejące prawo dotyczące, szeroko rozumianego, szkolnictwa wyższego nie
stwarza warunków do jego dynamicznego rozwoju oraz dostosowania do wymogów Europejskiego
Obszaru Szkolnictwa Wyższego i Europejskiej Przestrzeni Badawczej. Kolejne zmiany i
nowelizacje nie przynoszą zadowalających zmian w pozycji polskiego szkolnictwa wyższego w
Europe i świecie. Częściowa, niepełna i nieudana quasi, zastępcza prywatyzacja szkolnictwa

Postęp w integracji europejskiej i globalizacji w świecie oraz przemiany społecznopolityczne
i gospodarcze w Polsce sprawiły, że uniwersytet musi dostosować się do wymagań
światowej gospodarki i praw nią rządzących, a nie tkwić w historycznie uwarunkowanych,
tradycyjnych sposobach funkcjonowania, które nie gwarantują uczelniom osiągnięcie sukcesu.
Celem tego opracowania jest identyfikacja głównych oraz przedstawienie najważniejszych
trzech grup właściwości uniwersytetu – czynników blokujących i wspomagających szkoły wyższe