Professional mobility of student's youth

The problem is in the sense of professional mobility not only as a process of retraining or adaptation to the profession, as well as continuous personal self-development, transition to another stage career and the acquisition of new social and psychological competences. We considered professional mobility as the foundation a basis of effective response of the personality to the “call” of modern society, the peculiar personal resource which is the cornerstone of effective transformation of public environment and itself in it; the system multilevel phenomenon that requires the integrated, cross-disciplinary approach to the research; internal (motivational and intellectual and strong-willed) potential of the personality, the cornerstone of flexible orientation and activity reaction in dynamic social and professional conditions according to own living positions; provides readiness for changes and realization of this readiness in the activity (readiness of the personality for modern life with his multidimensional factors of the choice) determines professional activity, subjectivity, the creative relation to professional activity, personal development, promotes the effective solution of professional problems. In professional mobility of young students it is important to consider the socio-economic aspects.

Zarządzanie relacjami szkoły wyższej z praktyką

Szkoły wyższe spełniały dwie misje: badawczą i edukacyjną, wierne zasadzie jedności nauki i kształcenia liberalnego uniwersytetu Humboldta. Pod koniec XX wieku dostrzeżono rosnące znaczenie relacji uniwersytetu z otoczeniem oraz współzależność miedzy uczelnią, państwem i rynkiem. Wykształciła się, bowiem trzecia misja uniwersytetu – budowanie i rozwijanie pożądanej relacji z otoczeniem, w tym zwłaszcza z szeroko rozumianą praktyką.

Zarządzanie interesariuszami uniwersytetu

Uniwersytety w Europie od XIX wieku spełniały dwie misje: badawczą i edukacyjną, wierne zasadzie jedności nauki i kształcenia liberalnego uniwersytetu Humboldta. Pod koniec XX wieku dostrzeżono rosnące znaczenie relacji uniwersytetu z otoczeniem oraz współzależność miedzy uczelnią, państwem i rynkiem. Wiek XXI to uniwersytety europejskie i amerykańskie rozpoczęły od zaliczenia do swych głównych celów realizację trzeciej misja uniwersytetu – budowanie i rozwijanie pożądanej relacji z otoczeniem, w tym zwłaszcza z szeroko rozumianą praktyką.

Uniwersytet liberalno-przedsiębiorczy gwarantem kultury jakości

Począwszy od powstania pierwszego uniwersytetu średniowiecznego do dziś  ewoluuje koncepcja zarządzania w uczelniach w kierunku uniwersytetu: liberalnego, przedsiębiorczego, państwowego, tradycyjnego, itd.. W centrum układu tych koncepcji uniwersytetów znajduje się współczesny polski uniwersytet na rozdrożu, który chciałby się rozwijać, ale nie może się zdecydować - w jakim kierunku powinien dokonać wewnętrznej transformacji swego funkcjonowania i restrukturyzacji zarządzania.

Kultura zarządzania oparta na jakości

Na stronach internetowych i łamach czasopism toczy się dyskusja dotycząca problemów rozwoju gospodarczego Polski w kontekście kryzysu, jaki przezywa Unia Europejska oraz rozwijających się zagrożeń politycznych i militarnych występujących w Europie i w świecie. Wprawdzie od 1999 roku poziom Produktu Krajowego Brutto stale rośnie, ale w zróżnicowanym tempie. Tempo wzrostu gospodarczego rośnie w latach 2004-206, następnie spada w latach 2007-2013, aby znów wzrastać w roku 2014-2016.

Kluczowe czynniki kreujące jakości zarządzania w uczelniach w warunkach globalizacji oraz integracji europejskiej

Osoby pełniący funkcje kierownicze w szkole wyższej świadczą usługę polegającą na zarządzaniu w zamian za określone wynagrodzenie i przywileje. Jakość świadczenia usługi polegającej na podejmowaniu decyzji w uczelni, czyli jakość pracy zarządzających w uczelni nazywamy jakością zarządzania w szkole wyższej.

Ekonomia jakości zarządzania

Zawsze, bez względu na to, kto i czym zarządza, to zawsze podjęte decyzje rodzą skutki ekonomiczne, które satysfakcjonują lub nie satysfakcjonują zarządzającego i zarządzanego oraz interesariuszy zewnętrznych. Można postawić sobie pytanie – dlaczego te skutki mogą być różne, zadawalające lub niezadawalające?

Przywódca, lider, promotor i egzekutor zmian

P.F. Drucker w swej ostatniej książce „Zarządzanie XXI wieku – wyzwania” pisze, że słuszne XX wieku założenia dotyczące dyscypliny zarządzania oraz praktyki zarządzania „stały się anachroniczne i nabrały zgoła karykaturalnego wydźwięku. Są już tak dalece niespójne z rzeczywistością, że stały się przeszkodami w teorii, a już na pewno w praktyce zarządzania. Można wręcz pokusić się o stwierdzenie, iż rzeczywistość w oszałamiającym tempie nabiera cech zdecydowanie przeciwnych do tych, które są opisywane w owych założeniach”

Subskrybuj